举例来说，某些行业或者企业会发现，员工福利政策越差，人员流动的几率就越高，核心干部与关键岗位总在波动，混乱度会逐渐增高，公司的绩效变得越来越差。与此对应，业绩差利润不好，各种“火灾”问题层出不穷，又怎会想到拨预算去投资在福利政策上？这在餐饮业、服务业中常会出现。当整个组织系统进入到这种恶性循环的时候，老板就得变成救火队员，天天忙得不得了。有些老板长期生存在这种结构中。
问题不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间，更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会。
所以看到老板们忙，是让我很担心的一件事，因为越忙的老板越没时间做深度思考，越不做深度思考就越容易犯错。
大家想想看，在高速公路上开车，开80公里时速的时候，你还能看看左右的风景；开到120公里时速时，你的视野就会变窄；作为非专业车手，假如你在德国把车开到200公里每小时之后，你会发现你神经紧绷、视野变窄、可视距离变短，风险度变高。所以，这种穷忙的结构真的很可怕。
如果连老板本人都难以冷静下来做深度思考，合伙人团队可以么？核心管理团队还能集体思考、协同思考吗？
这种忙个不停的状况，往往成为中小企业发展的天花板。当面对重大外部冲击或波动的时候，有时会变成公司的灭顶之灾。
06 贫穷的陷阱
老板们真正要修炼的，是学会怎么分钱和花钱。
诺贝尔奖获得者班纳吉曾经深入研究过非洲南部、南亚等地区的贫穷人口，发现他们在行为方式和心智模式上具有一些共同点。
他们不太相信预防可以减少死亡，不愿意购买净水剂，导致孩子因为饮用水的污染而死于痢疾；他们也不相信简单的解决方案，比如医生提供的用水加盐加糖配成的生理盐水，能够防止孩子们因脱水而死亡，绝大多数母亲却放弃使用，因为不相信这么简单的方法可以救治这么严重的问题。
很多中小企业家也有类似的行为：不相信帮助企业做预防比救火更有价值。有的时候专家拿出一个看似简单的解决方案，会像生理盐水一样被认为不会有什么用。
极度贫穷的人口，他们好不容易赚了一点钱，通过养鸡或打工会有机会跳出贫穷的陷阱，但为何总是周而复始地深陷其中？研究发现，他们赚到一点点钱以后，没有投资在对的关键点上，而是把钱花在错误的地方。比如他们购买食物有一个特点，不去买那些性价比高的高热量、增加生产力和体能的食物，而是买一些更好吃的、但是能量不高的食物。
那么对于中小企业家来说，好不容易赚到一些钱，花在什么地方？
我曾有一位中小企业家朋友，努力经营了一年，赚了不少钱。到年底的时候，4个合伙人每人换了一辆新车，然后开会说今年没赚钱，给每个员工只发了1000块年终奖。三天这家公司只剩4个人，就是那4个合伙人。员工不是傻子，都看得到你怎么花钱的，这一系列的行为，已经让员工看清楚你是如何想事情的。
其实，老板们都不缺赚钱的能力，老板们真正要修炼的，是学习怎么分钱和怎么花钱的能力。尤其是在从小做大的过程中，怎么分钱？钱投到哪里？哪些钱要特别节省？
07 学习型董事会
跟随形势变化做动态的、灵活的调整，而且要提高准确率，因为没有那么多时间谈废话，也不可能所有的事都做。
我的建议是，创办人、投资人、董事会顾问共同组建一种适合中小型企业的学习型董事会，并带领核心管理团队逐步发展出组织作战能力强的企业。我们不需要个别部门/事业部强或个别人强的企业。
以我们投资的另外一家企业-广州天玺珠宝首饰有限公司为例，这家100多人的小厂却聘请了一组顾问团队，包括前阿里巴巴集团战略顾问刘兆岩老师、世界级生产顾问李国慧老师，还有一位有60多年首饰制造经验的意大利匠人Miguel。每个月雷打不动开一次2天的会议，一天开以业务为导向的战略共识会，一天用来学习五项修炼。很多业内同行的中小企业老板，甚至包括天玺自己的员工、管理干部，有很长一段时间都认为这家公司是在浪费钱，做这么一个小生意，花这么多钱在看不着的地方干嘛？
