本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：顾震亚
问题不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间，更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会。
中小企业家和其他人的学习方式是不太一样的，因为中小企业本身和大企业就不一样。前段时间，新加坡总理李显龙发表演讲，解读新加坡如何应对新冠肺炎疫情。其中一个主要观点就是，新加坡和中国不一样，所以中国能用的很多方法在新加坡用不了。
中小企业也是如此，一把手们在学习时不能照抄大企业的作业。中小企业的优势是负担少、灵活度高、决策速度快、行动敏捷，但是没有大企业的资源、人才、组织能力。我们听了太多大企业的案例，大家应该辩证地学习。
那么其他中小企业的作业是不是可以抄一下呢？我的观点是更没办法抄，因为中小企业跟中小企业又很不一样，情境、创办人、发展过程各不相同。对于中小企业而言，只有一条路可以走：你带着你的核心团队自己走出一条路。
在过去三年中，我参与了一项创业，与著名的美籍华裔慈善家Paul在一起筹办国际教育集团。不论是创办行业内世界第一的企业还是NGO组织，作为连续创业成功者Paul教给我一个最重要的观念：做董事长最重要的任务就是避免危机，No crisis。
如何做到呢？
01 开放组织边界
铅笔里的石墨和钻石的区别在于碳原子的排列组合方式不同。
我以江苏九龙珠集团作为案例来追本溯源。九龙珠是一家成立于2006年的奶茶连锁企业，我在2017年年底加入这家公司担任副董事长和CEO，启动了开放边界的组织改革。
我们做了三项重要的决策，第一项是，2017年年底以及2018年上半年，出售直营门店，把我们不擅长的直营管理交给合作伙伴经营；第二项，开放加盟业务，不断改善和迭代加盟服务；第三项，合规化、金融化，把公司转变为一家金融化更高的企业。
在组织转型的同时，借力整个产业的高速发展，公司在2017年、2018年、2019年连续三年实现销售额和净利润连创新高。2019年9月，我们完成了新三板挂牌，朝着创业板或者港股的方向去走。
今天回头来看，除了净利润高，我们有着一个更大的优势，就是现金流稳健。在新冠疫情来临时，强大的现金流成为企业能够过关的重要因素。
从2016年开始，我们实现了组织转型、净利润增长、上市合规化。我们监事会主席庄志忠老师曾经说过这样一句话，铅笔里的石墨和钻石都是由碳原子组成，但是他们的价值却有天壤之别。差别在哪里？其实只是碳原子排列组合的方式不一样。
所以，作为创办人或者一把手，真正要深入研究的是如何做好组合的设计与落实。
九龙珠集团的董事长Bruce创业多年，多年来几乎是不开放加盟的，那么到了2017年的下半年，为什么开始开放加盟？
大家想想看，小国家要谋求发展，却还封锁边境，这是不可能的事情。春秋战国时期的秦国、燕国、魏国，每个国家的兴起都是从开放边境、招贤纳士开始的。再看近现代，像新加坡、英国和荷兰这样的一些小型国家，它们在谋求发展的时候也是一样的路径，从开放边界招贤纳士开始。
话是这么说，方向是对的，问题在于边界应该怎么开放？先开放哪些？贤能之士为何愿意为小国家效力？新组成的核心班子，决策想法不一样怎么办？决策公布后，主流员工不认同，又该怎么办？
02 中小企业经营需要用同一套底层架构系统
你的底层操作系统不明确，哪个流行用哪个，不就把公司给折腾死了吗？
所有中小企业都会碰到刚刚提到的问题。应对的大方向、大原则是一样的，但实际操作时，如何能够深度思考、设计精准决策，并且在执行时拿捏得当，不同企业差异巨大。九龙珠在做组织转型期间，我们使用的底层系统是彼得圣吉先生的学习型组织及其工具方法论。
