至于那些规模化之后的成熟企业，资产与资源的管理成了他们最要考虑的核心问题。在这个不进则退激励竞争的市场里，哪怕企业运转已经调整到最优，准备继续沿着以往的成功路径稳步向前时，也有可能遇到门外野蛮人的竞争，甚至是新冠肺炎疫情这般的全球性黑天鹅事件。因此，此时的企业增长重要指标就是如何通过管理的优化，提升抗风险抗竞争的能力，降低熵增保持活力，实现基业长青。
当企业的战略阶段和增长目标确定了，就会拆分成不同部门间的协作任务，即为【分模块】：
在进入数字时代之前，企业的部门分工，因为数据的不流通，是具有清晰的边界的。从生产到销售，依据职能分配任务。当我们来到数字时代，企业的内部数据得以充分流转，我们就会发现，原本清晰的权责边界变得模糊，部门与部门之间，业务环节与环节之间，企业与消费者之间，借助数据的流转，我们看到了许多剪不断理还乱的关联。
为此，许多公司设立了新的部门岗位，CGO（首席增长官）、CDO（首席数据官）、CMT（首席技术营销官）等，也应运而生了许多临时项目组，“一把手”工程等，这种相对扁平的管理模式，迫使传统企业越来越像互联网公司，组织架构发生了解构，利益天平也被打破。企业主需要小心翼翼地选择合适的起点，撬动这场不可避免的数字化革命，私域也许真的可以承担这个“数字化起点”的光荣使命。
在产品营销、渠道营销与品牌营销的三个营销工作分支中，私域有机会能为每一个分支做出一部分贡献，因此它同时具备三种属性：
Owned Panel 自有样本库：为消费者洞察和产品创新服务
Owned Channel 自营渠道：增加销售额，追求利润
Owned Media 自媒体：完成沟通与体验，影响消费者心智
这也是一些时兴的私域服务商兴致勃勃地宣称终于可以实现“品效合一”的原因。
但我们仍然认为，过去营销工作的分野，不会因为“私域”的诞生，就重新归拢，我们仍然要分别设计不同的运营动作和指标体系，完成不同的营销目的。
举个例子，2020年波司登在疫情期间通过 1.2 万名导购在 7 个月的时间内积累了 1500 万私域用户，创造了3亿营业额。此数据一经公布，数百家企业来前咨询希望效仿，他们看到的是波司登在企业私域建设上的大步前行，看不到的是在此之前的大象转身。
早在 2019 年波司登启动私域搭建时，产品升级、品牌升级等重大转型工作业已轰轰烈烈地展开，而企业级私域是渠道升级的重要组成部分。作为一个拥有45年历史的羽绒服领军品牌，波司登从一开始就把私域定义在渠道范畴，自然要以营业额为追求。将已有的5000家门店作为流量入口，以每一个有温度的一线导购作为营收终端，铺设了从总部-运营中心-店长-店员的双向信息高速公路。
基础建设的搭建，由 IT 部门牵头选型开发，而业务场景的设计和运营中心的日常工作，都需要业务部门各个环节的配合与支持。有别于许多原生网红品牌的迅速崛起，一个重线下资产的大型传统企业，数字化改造工作比初建难得多。波司登的私域模式可以复制吗?答案是，先对自己做完分型、分期、分模块的诊断，再来观摩别家的成品，少走弯路少踩坑，少浪费时间浪费金钱。
私域不是简单的一个工具，一个系统，企业出手建设私域是一件成本很高的工作，涉及到的是管理模式的更新，组织结构的迭代，以及与消费者互动关系的重新定义。不论企业建设私域的目的是什么，我的建议是，务必思考，谨慎投入。
作者简介
汤璇（ Nancy Tang ） 现任群脉CMO，同济大学计算机专业毕业，深耕营销领域16年，历任复星集团/秒针系统等企业市场负责人。
基于早年国际咨询与影视传媒的跨界经验及计算机学历背景，融合品牌战略、数据研究、内容创意、媒介整合等学科，帮助大数据与人工智能产业完成商业化建设。
