可到了90年代，三大件被空调、电脑、录像机取代。且随着城市生活节奏的加快，进入新世纪后，冰箱、洗衣机逐渐拥有了外卖、超市、洗衣店等替代品。

空调不仅在家庭环境，单位购买数量上超过冰箱、洗衣机，在工程领域的应用需求，也远超前二者。海尔虽然后续在“冰洗空”三个方向都有发力，但产品毛利率对比空调起家的美的、格力，不免暂落下风。

市场表现上，海尔的冰箱及洗衣设备连续11年蝉联行业第一，分别占据了42%和43.9%的份额。而空调方面，仅占据了12%的份额。

另一层面导致海尔落后的原因，可以从三家头部公司的财务数据对比中窥得一斑，那就是其经营费用率和销售费用率长期居高不下。

海尔智家去年提交给港交所的招股书中披露，报告期2017~2019年，经营费用率分别高达27.2%、24.3%以及25.8%。在整体的经营费用中，销售及分销的投入又占据大头。

公司2019年全年销售及分销费用高达338.4亿元人民币，销售费用率高达17.1%，远高于美的和格力的12.4%和9.2%。

美的、格力实行的都是体外销售体系，无需承担销售人员的支出成本；海尔独特的分销政策，则完全在公司体内进行。尤其是承担了产品下沉三四线城市的日日顺体系。

据相关数据统计，截至2019年6月，日日顺物流覆盖全国100个城市，有8000多个县级专卖店、30000多家乡镇级网点。

更高的物流、销售成本，才是海尔智家财务数据萎靡不振的元凶。

最后还有一个直接影响到海尔二级市场表现的客观因素——复杂的股权结构。海尔从国有企业濒临破产、引进外资技术整合、响应资本化大潮改制，为国内市场化改革勇于第一个吃螃蟹，积累了经验也承担了代价。

除了海尔智家、海尔电器两个利益一致性不足的主体，集团还有体外财务公司、上下游资产、其他领域创业公司，以及单独上市的海尔生物、星普医科等资产。

这就变相加大了机构投资者对其的理解门槛和研究难度，同时也是去年海尔智家冲破层层阻力，也要私有化海尔电器，完成合体的根本原因。

但这次成功解决尾大不掉的问题，并没有给予张坤足够的信心，海尔智家想要王者归来，必须另辟蹊径才行。眼下，智能化成为张瑞敏揭开的底牌。

| ALL IN智能化

海尔激进的全球化市场战略，收获一定成效，也先于格力从疫情的冲击中复苏。旗下一众国内外高端品牌，贡献了大半营收，但也给财报上增添太多负债、商誉计提的风险。

全球化、高端化，显然只是海尔智家的权宜之计。未来的出路，仍要体现在更名后的“智家”上。

海尔官方知乎帐号曾回答过这样一个问题，“你认为未来家电的发展趋势是什么？”

答案可以总结为三个要点：家电的智能化、家电的物联网化、家电的自适应进化。

政治正确的回答，任谁都提不起反对的兴趣。但就像前文所说，资本与商业的逻辑并不总是一致。看透未来的趋势，与经营好当下的市场，无法轻松地画上等号。

张瑞敏的身上，无时无刻不充满着敢为天下先的勇气，还是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。当年的抡起铁锤连砸冰箱如是，二十年后的所谓破坏性组织改革亦如是。

正是从2005年开始，海尔首次落后于格力，同时内部组织开始了一场轰轰烈烈的“人单合一”革命，每一位员工都要把订单，即客户作为第一负责对象。

十年的模式探索，可以总结为以用户为中心的平台型架构，本质上与后来的互联网公司模式殊途同归。

然而也正是这十年，海尔拱手让出了白电行业的龙头地位。北大管理学教授陈春花就公开评价过，海尔将组织创新超越于管理创新之上。

ALL IN智能化的战略，亦与组织改革同步启航。2006年，海尔智家便成立了U-home可靠性实验室。但直到2015年，U+APP的上线才标志着海尔正式进入智能家电市场。