Opera在被收购后，保持原有组织架构不变，很多在Opera工作多年的技术大牛都留下来了，除了新增的Opera News团队在北京，其余业务均由原先团队继续运营，核心高管层也分布在挪威、波兰和北京。
昆仑万维出海的每一个国家，市场和客服一定选择本地员工，当地经理和运营则视情况而定，这从两方面考虑：一是要沟通方便，二是互相之间高度信任。
“以前，中国最好的企业都是外企，但外企都存在一个现象，就是中国员工升不到顶层，现在我们在海外，其实跟当年中国境内的外企是一样的，如果你不愿意用本地人做高管，你一定会有‘ 外企病’，本地人看你，就跟当年我们看外企一样。”方汉总结的管理经验是，高管一定要本地化，而且要想尽办法在当地找最好的管理人才。
“要尽量把自己想象成一家本地企业，而不是外企，这是很多中国企业出海水土不服的原因。”方汉对创业邦表示。
不过，在方汉看来，海外与国内的管理在细节上虽然存在很大差异，例如本土风俗习惯不同，但本质上没有区别，要让其他国家员工适应企业文化，就尽量去找有上进心的人。他以非洲为例：“很多非洲同胞想学中国人挣钱，这无外乎勤奋二字，你要学我挣钱，首先得学我的勤奋吧。”
“无论是欧美还是非洲，我们都尊重海外每一位本地员工，”方汉表示，尊重本地员工非常重要，一旦发现不尊重其他国家员工的现象，集团采取零容忍态度。
昆仑万维各业务之间跨度非常大，但团队间依然保持高度协同，例如主程序在各业务之间可以根据自己喜好调换。用方汉的话说，就是不限专业的大学，程序员可以挑选“专业”，这有利于员工成长和积累。
此外，在全球化过程中，昆仑万维保持高度敏感，合规是第一要义。
所谓兵马未动、粮草先行，对昆仑万维而言，是业务未动、合规先行。每进驻一个国家之前，昆仑万维都要先把当地税法政策吃透，业务相关牌照拿全，高管层在这些方面也下了苦功夫，原昆仑万维董事长周亚辉至少对20多个欧美国家税法很熟悉。
“很多中国企业出海，习惯性地先把业务做起来，等到一定规模，才去拿牌照，而我们是倒过来的，我们每进入一个新的市场，第一反应是怎么做合规，有哪些牌照是需要拿的，然后再做业务。”
初心，是这家规模正变得越来越大、地域跨度越来越广的公司不曾改变的东西。
“一定要反复问自己，我要帮什么样的人解决什么样的问题。你能取得成绩，一定是你让某些人的痛点得到解决，那么他就会将票投给你，”方汉强调，企业发展越快、收入越高的时候，越要问自己的初心还在不在，一旦违背了初心，市场一定会给予痛击。
凭借独有的出海方法论和高效执行力，昆仑万维闯入海外一个个“无人区”，全球化步伐仍在加速，无论是Opera还是StarMaker，都只是昆仑万维海外战场的开端。
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