《财经》:最终想把美团做成一家怎样的公司?
王兴:一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。
我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年,大众点评也只有14年,我们只是刚刚起步而已。
《财经》:你认为对用户来说,美团有不可替代性吗?
王兴:一方面我们认为在具体层面上没有,不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面,这世界上没有任何东西是不可替代的,除了这个世界本身。
《财经》:感觉美团的业务正在往上走一个台阶,但危机四伏。
王兴:我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题,但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患,死于安乐,我们还远没有到可以安乐的时候。
|进攻与等待
「你做得足够好,使自己立于不败之地,但这不代表你能胜,只有当你的对手做了愚蠢的事情,你才能胜。」
《财经》:你怎么理解「战斗」?
王兴:我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书,书名叫《mission,men and me》mission是使命,men就是团队,最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。
《财经》:有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时,都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待,美团是靠等待成功的。
王兴:一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说,多数人对战争的理解是错的,战争不是由拼搏和牺牲组成的,而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己,可胜在敌”,确实团购的事情不是我们打赢的,不是我们打倒了对手,是他们自己绊倒的。
《财经》:除了等待,在几场关键战役上,美团还做了什么?
王兴:我们有积极的耐心。比如酒旅,在我们入场之前,携程只有小几万家酒店,还有几十万家还没去签,我们去了。用户从PC向手机迁移时,我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了,每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以,你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
《孙子兵法》还有一句话“胜可知,而不可为”,你做得足够好,使自己立于不败之地,但这不代表你能胜,只有当你的对手做了愚蠢的事情,你才能胜。比如,你觉得去哪儿是怎么输掉的?是因为他们不够有耐心。
《财经》:在竞争中,最害怕的是什么?
王兴:害怕自己懈怠。
《财经》:美团有一支地推铁军,一支能在街头和饿了么打架的队伍,而你本来看上去攻击力很弱,你真的喜欢并认可这种铁军文化吗?
王兴:我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司,我们不是为了把某些人干掉,战斗对于我来说是一种手段和方式,是阶段性的。
很多人说我攻击性很弱,不光我的攻击性不高,我们的高管看起来攻击性也很弱,但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔,他从来没有上过战场,但他做了很多正确的决定,比如在二战爆发迅速扩充美国军队,该换人的时候换人,甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗?可能未必,但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。
|民主与决策
「如果有人不认可,他可以不加入这个公司,我们不需要讨好所有人。」
《财经》:美团是如何做决策的?外卖、打车这种新业务,想了多久决定去做的?
王兴:打个比方,一位摄影师在比赛中得了金奖,有人问他得奖照片拍摄花了多长时间?也许按下快门只需要0.001秒,但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。