《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣!”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。
《财经》：200亿现金准备怎么花?我们还在继续融资吗?
王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。
《财经》：外卖什么时候可以不再亏损?
王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。
《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役?
王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。
王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢?终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感?
王兴：不断成长才能获取安全感。
《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司?
王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
王兴： B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。
《财经》：美团在商业上的核心价值是什么?
王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。
正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。
《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗?
王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
